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管理学十个经典案例分析的答案

时间:2019-05-17 04:52:19  来源:本站  作者:

  五十年代初,美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部,已经不能适应公司的发展,需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划,斯密迪行伍出生,非常强调纪律的作用,他认为,实施新的制度时,肯定有阻力,所以,必须由他说了算,基层人员要绝对服从,不能有异议。

  他认为,一个经理自己所能胜任的经营规模,最大不能超过5000万美元一年,再大就管不了了,按照他的观点,通用电气公司拆成了150个部门,各部门的经营规模不超过5000万美元一年,各部门相对独立,各有各的经营业务,由各部门的经理负责管理,每个部门的经营直接对总裁负责,这样,通用电气公司就等于分成了150个小公司。这就导致了一个很不好的格局:当某部门的经营业务超过5000万美元时,按照斯密迪的观点,必须分成两个相互独立的业务部门。

  斯密迪在测评一个部门经营好坏时,设计了8项指标,其中,两个较为典型:一个是利润:一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中,利润是很容易测定的,是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢?当时无法测定,实际情况也测度不了。

  他认为,能管理好一个钢铁厂的人,也能管理好一个大菜市场。因此,作为一个管理人员,应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能,能做许多方面的工作,要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样,通用电气公司的一个部门经理,这3年可能在做洗衣机生意,另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去,以训练他们的流动能力。

  后来,斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争,通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来,搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门,其中,任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务,要参与这种国际竞争,公司不得不必须成立一个协调部门--通用电厂公司,来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是,由于各业务部门已经有了自己的责权利,互相独立,其开展工作起来的难度可想而知,当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时,各部门为了最大限度地提高本部门的利润,就尽量提高设备的售价。最后,通用电厂公司发现,各部门提供设备的价格,往往比外公司的价格还高。

  1970年博希当上了通用电气公司的总裁,对这种情况进行了改进,采取有关措施对分权制度进行了完善。

  A. 通用电气公司在分权制度方面做得不够理想,其实,分权是一种很有效的管理方式,关键是其它方面也要配套进行。

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